Business Case ‘productiviteit verbeteren’ bij logistiek dienstverlener
Situatie (introductie)
- De opdrachtgever is een speler in gespecialiseerde logistieke dienstverlening met een multinationale leverancier van consumenten elektronica, computer software en ‘online services’ als achterliggende klant
- De directie heeft aangegeven meer inzicht te willen krijgen in en het verbeteren van de productiviteit van de Technical Service operatie
Complicatie (probleem)
- De uitdaging ligt in het positioneren van productie binnen de organisatie
- Het belangrijkste knelpunt is dat de leidinggevende in de productie niet de verantwoordelijkheid dragen/voelen voor de dagelijkse operatie
Behoefte (oplossingsrichting)
- De klant heeft als doel om een betere concurrentie positie te krijgen zowel binnen als buiten het concern.
- De opdracht bestaat uit een aantal deelopdrachten met als rode lijn de productiviteit te verbeteren.
Aanpak (invulling opdracht)
In de rol als operations manager de operatie verbeteren binnen 3 maanden.
a) De organisatie van de operatie opgesplitst in concrete deelgebieden per leidinggevende om een duidelijke afbakening te krijgen met een eigen verantwoordelijkheid.
b) De productie planning wordt door centraal planning geregeld samen met het uitzendbureau, buiten de productie om. Er is nu een model ontwikkeld en ingevoerd waarbij de centrale planning / uitzendbureau o.b.v. de ‘klant forecast’ het aantal benodigde uren gaan bepalen. Op basis van deze behoefte wordt de planning / competentie ontwikkeling van de medewerkers op de werkvloer door de leidinggevenden zelf uitgevoerd op korte -en langetermijn.
c) Eenduidig dashboard ontwikkeld waarmee de leidinggevenden dagelijks hun eigen operatie goed kunnen sturen. Hieruit worden de KPI’s geextraheerd voor het management. Dagelijks worden de resultaten in scrums besproken door de leidinggevenden met de medewerkers en zijn er verbeteringen aangebracht samen met de medewerkers om de productiviteit te verhogen.
d) De lay-out van de operatie is ontstaan door in ‘t verleden deeloperaties toe te voegen zonder te letten op de flow van de diverse producten. De leidinggevenden hebben samen een nieuwe lay-out bepaald / ingevoerd i.o.m. het management en klant, waarbij een duidelijke flow in de productie is ontstaan.